Solicitudes de adaptación de jornada por conciliación: sin negociación real, el juez concede lo pedido

Qué deben saber los departamentos de Recursos Humanos tras la Sentencia del Tribunal Supremo 687/2026, de 9 de septiembre, y cómo tramitar las solicitudes del artículo 34.8 del Estatuto de los Trabajadores para conciliar, defender la organización y evitar agravios

Dirigida a: Direcciones y departamentos de Recursos Humanos de nuestros clientes

Qué ha dicho el Tribunal Supremo

1.¿Qué pueden pedir las personas trabajadoras al amparo del artículo 34.8?

Adaptaciones de la duración y distribución de la jornada, de la ordenación del tiempo de trabajo y de la forma de prestación, incluido el trabajo a distancia, para hacer efectiva la conciliación. Por ejemplo: pasar de jornada partida a continua, cambiar o fijar un turno, o trabajar a distancia algunos días.

Pueden solicitarlo quienes tengan hijos menores de doce años y quienes tengan necesidades de cuidado de hijos mayores de esa edad, del cónyuge o pareja de hecho, de familiares por consanguinidad hasta el segundo grado o de otras personas dependientes que convivan con ellos, cuando por razones de edad, accidente o enfermedad no puedan valerse por sí mismos. En estos últimos casos, la ley exige justificar las circunstancias.

Es un derecho a solicitar, no a imponer: la adaptación debe ser razonable y proporcionada en relación con las necesidades de la persona trabajadora y con las necesidades organizativas o productivas de la empresa. Pero la empresa está obligada a tramitar la solicitud como manda la ley.

2.¿Qué caso ha resuelto el Supremo?

El padre de un menor de doce años, jefe de área en una explotación minera, pidió pasar de su jornada partida (de 8:00 a 17:00) a una continua de 7:00 a 15:00. La madre del menor trabaja a turnos rotativos. La empresa le pidió que explicara su necesidad y que acreditara la situación laboral de la madre y su imposibilidad de hacerse cargo del menor. El trabajador explicó su situación, pero no aportó los horarios de la madre. La empresa denegó la petición dentro de los quince días, por escrito, con razones organizativas detalladas y porque no se había acreditado el horario del otro progenitor.

El Juzgado le dio la razón a la empresa, pero el Tribunal Superior de Justicia de Asturias estimó en parte la demanda: entendió que la falta de negociación obligaba a aceptar la medida y condenó a la empresa a pagar 7.501 euros por daños morales y vulneración de derechos fundamentales. El Supremo lo confirma. Contestar a tiempo y de forma motivada no bastó: la empresa no negoció.

3.¿Qué significa «negociar»? ¿No basta con una negativa motivada?

No basta. Para el Supremo, abrir la negociación es «un trámite imperativo u obligatorio» para la empresa. No es «un mero trámite», sino «una verdadera negociación tendente a conseguir un acuerdo, ponderando propuestas y contrapuestas», que debe estar presidida por la buena fe. La empresa tiene que intentar «verdaderamente abrir el debate» con el trabajador.

Por eso, para el Supremo, de la dicción de la norma no se infiere la autorización «a dar respuesta directa con una decisión negativa, aunque sea motivada, sino en su caso un planteamiento alternativo». Pedir información y, a continuación, denegar no es negociar.

Si la empresa puede aceptar la petición tal como se formula, puede hacerlo de inmediato: en ese caso no hace falta más negociación.

4.¿Qué ocurre si no negociamos o no contestamos a tiempo?

Si el trabajador demanda, el juez acoge la adaptación «en los términos interesados». Solo puede rechazarla si la petición es «manifiestamente irrazonable o desproporcionada»; basta con que exista «un sustrato fáctico o principio de prueba» que permita apreciar la necesidad del trabajador. Además, puede reconocer una indemnización: en los dos asuntos confirmados por el Supremo, el Tribunal Superior la fijó en 7.501 euros.

Si en quince días no hay «oposición motivada expresa», la ley presume concedida la solicitud. Es doctrina consolidada: el Supremo ya lo estableció en su Sentencia 825/2025, de 24 de septiembre, y ahora lo reitera.

Cómo tramitar la solicitud paso a paso

5.Recibimos una solicitud. ¿Qué hacemos primero?

• Registre la fecha de entrada. Los quince días se cuentan desde el día siguiente. La ley laboral no aclara si son naturales o hábiles: por prudencia, cuente días naturales, como en el cómputo civil.
• Compruebe si su convenio colectivo regula cómo ejercer este derecho. Si lo hace, aplíquelo; si no, siga el procedimiento que explicamos en esta nota.
• En uno o dos días, acuse recibo por escrito y abra formalmente la negociación: designe a la persona interlocutora y proponga fecha de reunión (modelo 1 del anexo II).
• No deje la respuesta en manos del mando directo. Su opinión sobre las necesidades del puesto es imprescindible, pero la tramitación debe llevarla Recursos Humanos.

6.¿Qué información podemos pedir al trabajador?

La necesaria para valorar si la adaptación es razonable y proporcionada: qué necesidad de cuidado quiere atender, en qué franjas y por qué la medida que pide la resuelve (horario escolar, situación del familiar, etc.). Cuando se trata de hijos mayores de doce años, de otros familiares o de personas dependientes, la ley exige además justificar las circunstancias. Con dos cautelas:

• No condicione la negociación a datos del otro progenitor. El Supremo, siguiendo al Tribunal Constitucional, incluye la situación laboral del otro progenitor entre las circunstancias familiares que pueden ponderarse. Pero no ha avalado exigir esos datos ni denegar por no recibirlos: en el caso resuelto, la empresa basó en parte su negativa en que no se le aportó el horario de la madre y fue condenada. Son, además, datos de un tercero. Si el trabajador los ofrece, pueden tenerse en cuenta.
• Pida lo mínimo y no detenga el plazo esperando documentos. Pedir información forma parte de la negociación, pero no la sustituye. Los informes médicos de familiares son datos de salud: limite quién accede a ellos y cuánto tiempo se conservan.

7.¿Cómo debe ser la reunión de negociación?

Es el centro del proceso y conviene celebrarla siempre, aunque sea por videoconferencia:

• Escuche la necesidad del trabajador y explique, con datos, qué exigencias del puesto pueden verse afectadas.
• Busquen juntos opciones: aceptar total o parcialmente, cambiar las horas, flexibilizar entradas y salidas, combinar días, trabajar a distancia parte de la jornada o probar la medida durante un tiempo.
• Levante acta con los asistentes, las propuestas de cada parte y sus razones (contenido mínimo en el anexo I), y entréguela o envíela por correo electrónico el mismo día.
• Si hace falta, convoque una segunda reunión dentro del plazo.

Si el asunto llega a juicio, la ley procesal obliga a ambas partes a llevar sus propuestas y alternativas a la conciliación y al juicio (artículo 139 de la Ley reguladora de la jurisdicción social). El acta será su mejor prueba. Las alternativas que se ofrecen por primera vez en la conciliación o en el juicio difícilmente suplen la negociación que no se hizo.

8.¿Cómo debe ser una propuesta alternativa para que cuente?

Debe ser real: la ley exige que «posibilite las necesidades de conciliación» de la persona trabajadora. Una alternativa que no atiende la necesidad planteada difícilmente se considerará una negociación de buena fe. Por eso conviene:

• Partir de la necesidad concreta (por ejemplo, recoger al menor a las 15:00 los días en que el otro progenitor trabaja de tarde) y ver qué parte puede atenderse.
• Explicar por escrito por qué no es posible lo pedido y por qué la alternativa sí lo es.
• Ofrecer, si es viable, varias opciones o un periodo de prueba con fecha de revisión.
• Dar al trabajador un plazo breve para responder, siempre dentro de los quince días.

9.¿Cómo debe ser la respuesta final?

Por escrito y antes de que terminen los quince días (modelo 2 del anexo II). Puede tener tres contenidos:

En todos los casos, resuma la negociación: fechas de las reuniones y propuestas intercambiadas. Desde que la empresa comunica su negativa o su disconformidad con la propuesta del trabajador, este dispone de veinte días para demandar, en un procedimiento urgente.

10.¿Y si el trabajador no acude o no responde?

Lo que el Supremo exige es que la empresa intente de verdad abrir el debate. Si el trabajador no colabora, deje constancia de cada convocatoria y de cada propuesta, y conteste igualmente por escrito antes de que terminen los quince días, con una propuesta alternativa o con una negativa motivada. Si no lo hace, la solicitud se presume concedida.

Cómo acreditar las razones organizativas y productivas

11.¿Cómo debemos alegar las razones vinculadas a las funciones del puesto?

Ligadas al puesto y al horario concreto que se pide. Deben ser:

• Concretas: qué tareas, reuniones, coberturas o servicios quedarían sin atender y en qué franjas horarias.
• Objetivas y comprobables: cuadrantes, organigrama, agenda de reuniones, horarios de clientes y proveedores, volumen de trabajo por franjas, personas por turno y sustituciones disponibles.
• Actuales: referidas a la organización real de hoy, no a hipótesis.
• Causales: deben explicar por qué precisamente el horario solicitado es incompatible y por qué la alternativa sí funciona.

Recomendamos preparar con antelación una ficha de franjas críticas de los puestos con más solicitudes: qué debe hacerse necesariamente, cuándo y quién puede sustituir a la persona titular.

En el caso resuelto, la empresa había expuesto por escrito razones concretas, como la planificación de tareas con información que no llegaba hasta después de las 14:00 o la coordinación de los turnos de tarde y noche, y el Juzgado le dio la razón. El Tribunal Superior, en cambio, destacó que todas las reuniones periódicas a las que asistía el trabajador eran antes de las 15:00. Al no haber negociado, esas razones no pudieron salvar la decisión: unas buenas razones no sustituyen a la negociación.

12.¿Qué razones no suelen prosperar?

• Las genéricas: «necesidades del servicio» o «la organización no lo permite».
• El «efecto llamada» («si se lo damos a uno, lo pedirán todos») sin datos sobre el impacto real.
• Las contradichas por la práctica: el puesto ya se ha desempeñado con ese horario, otros compañeros con funciones equivalentes lo tienen, o en vacaciones y bajas esas tareas las asumen otras personas sin especial dificultad.
• La simple incomodidad o el coste de reorganizar, cuando la reorganización es razonable.
• Las basadas en estereotipos o en presumir, sin datos, que el otro progenitor puede encargarse.

Equidad con la plantilla y prevención de abusos

13.¿Cómo evitamos agravios con el resto de compañeros?

El efecto de una adaptación sobre los demás es una necesidad organizativa que puede alegarse, siempre que se acredite con datos y se plantee en la negociación. Por ejemplo, que en un equipo pequeño conceder un turno fijo de mañana obligaría a otro compañero a trabajar siempre de tarde o todos los fines de semana. Para tratar a todos por igual:

• Valore cada solicitud individualmente, pero con criterios comunes, escritos y conocidos.
• Lleve un registro de las adaptaciones concedidas: le permitirá acreditar los límites reales de cada equipo.
• Busque fórmulas que no trasladen toda la carga a otros: turnos fijos parciales, rotación de los fines de semana o intercambios voluntarios.
• No modifique por su cuenta las condiciones de otros trabajadores para encajar una adaptación: si el cambio es sustancial, necesita su propio procedimiento.
• No comente con el equipo las circunstancias familiares de nadie.

14.¿Y si varias personas piden lo mismo y no hay sitio para todas?

Explíquelo con datos y negocie cada caso. Ayuda mucho contar con criterios de prioridad objetivos y no discriminatorios, pactados con la representación legal de los trabajadores o recogidos en el convenio o en el plan de igualdad: por ejemplo, la edad de los hijos, las familias monoparentales o el grado de dependencia del familiar. Nunca puede penalizarse haber ejercido antes un derecho de conciliación. La ley permite que la negociación colectiva fije los términos de ejercicio de este derecho, con criterios que garanticen la ausencia de discriminación entre mujeres y hombres.

Cuando no hay sitio para todos, pactar adaptaciones por un tiempo determinado, por ejemplo, por curso escolar, y prever la rotación entre solicitantes con necesidades equivalentes facilita un reparto equitativo. Si la petición no tenía plazo, proponerlo es una alternativa que debe motivarse.

15.¿Cómo prevenimos los abusos sin vulnerar derechos?

Con medidas que la ley permite:

• Pedir que se explique una necesidad de cuidado concreta. Incluso cuando la empresa no ha negociado, el Supremo exige «un sustrato fáctico o principio de prueba» de esa necesidad.
• Exigir la justificación de las circunstancias en los supuestos en que la ley lo prevé: hijos mayores de doce años, familiares y personas dependientes.
• Dejar por escrito, al aceptar, las circunstancias a las que se vincula la adaptación. Si conviene limitar su duración o revisarla periódicamente y el trabajador no lo ha pedido, propóngalo de forma motivada.
• Pedir que se comuniquen los cambios de circunstancias. La persona trabajadora tiene derecho a volver a su situación anterior al terminar el periodo acordado o cuando desaparezca la causa.

Sin caer en el exceso contrario: no caben las sospechas generalizadas ni los controles invasivos. Además, quien ha solicitado o disfruta una adaptación de jornada está especialmente protegido: su despido es nulo salvo que se declare procedente (artículos 53.4 y 55.5 del Estatuto de los Trabajadores), y el trato desfavorable por ejercer derechos de conciliación es discriminatorio (artículo 4.2.c).

16.¿Qué nos jugamos si lo hacemos mal?

• Que el juez conceda lo pedido y que nuestras razones organizativas solo cuenten para descartar peticiones manifiestamente irrazonables.
• Una indemnización por daños morales y, en su caso, por vulneración de derechos fundamentales.
• Un procedimiento muy rápido: veinte días para demandar, la vista debe señalarse dentro de los cinco días siguientes a la admisión de la demanda y la sentencia dictarse en tres días.
• Una sentencia que normalmente es firme: solo cabe recurso si se acumula una reclamación de daños de cuantía suficiente.
• Un mayor riesgo en cualquier decisión posterior que afecte a esa persona.

La ley procesal permite a la empresa evitar la indemnización por la negativa o el retraso si ha aplicado la medida pedida, al menos de forma provisional (artículo 139 de la Ley reguladora de la jurisdicción social). Si se opta por ello, hágalo por escrito, con carácter provisional y sin reconocimiento de derecho, y registre las incidencias. Tenga en cuenta que, si la medida funciona, el trabajador podrá alegarlo como prueba de que es viable.

Qué hacer ahora

1. Revise su convenio colectivo y su plan de igualdad para comprobar si regulan cómo tramitar estas solicitudes.
2. Apruebe un protocolo interno con plazos, persona interlocutora y modelos. En los anexos incluimos una hoja de ruta y modelos orientativos.
3. Indique a los mandos que no contesten estas solicitudes por su cuenta y que las trasladen de inmediato a Recursos Humanos.
4. Prepare las fichas de franjas críticas de los puestos con más solicitudes.
5. Lleve un registro de solicitudes y adaptaciones, con acceso restringido: puede contener datos de salud de familiares.
6. Revise las solicitudes denegadas recientemente sin negociación y valore reabrir el diálogo.
7. Consúltenos antes de denegar una solicitud o si el trabajador ya ha presentado demanda.

Errores que conviene evitar

• Contestar con una negativa directa, aunque esté motivada.
• Pedir documentación y denegar sin reunirse ni ofrecer alternativas.
• Llegar a la reunión con la decisión ya tomada.
• Condicionar la respuesta a datos del otro progenitor.
• Dejar pasar los quince días sin una respuesta escrita.
• Ofrecer alternativas que no atienden la necesidad planteada.
• Alegar razones genéricas o que no resisten la comprobación.
• Aceptar sin dejar por escrito la medida y las circunstancias a las que se vincula.
• Resolver de forma distinta casos iguales.